“人不胜天”，“人定胜天”，都不是最好的管理态度，真正有效的管理模式，应当是“无为而治”，因为只有先做到“无为”，才能做到以后的“无不为”
上一次和大家说了“自己不多说，让别人多说”的原则。下面我们来谈一谈“自己不多做，让别人多做”，以及“自己不多管，让别人多管”的话题。
自己不多做，让别人多做
说到这里，我们首先要探讨一个问题—老板究竟需不需要做事？对于这个问题，历来有两种不同的观点：一种观点认为，老板要做事，老板是公司的火车头，“火车跑得快，全凭车头带”。另一种观点则认为，老板不需要做事，只要管好人就可以了。对于这个问题，我认为渠道公司的老板需要做一些事。因为对于一个渠道公司来说，关键性的资源和关系必须由老板本人亲自来掌握。但是，渠道公司的老板做事要有一定限度，要清楚自己应该做什么，不该做什么。
对于一个成功的老板来说，他不一定非要会做具体的事（因为那些是销售经理、业务总监的职责），但是他一定要会做人。老板要做的最重要的一件事情，就是把人安排好，把人使用好，把人经营好。
在渠道公司的管理过程中，我们经常可以看到一些“非常勤奋”的老板，他们总是从早到晚事无巨细地忙碌着，总是把自己看作是公司成败的最关键要素。这些人嘴上可能不会这样说，但是实际行动上却处处表现出这一点。
如果真是这样的话，这位老板所在公司未来的前景就很难乐观了。
想得到，未必做得到
按照一般的观念，大家会认为公司老板的权利很大，可以在公司里为所欲为。
但是，实际情况完全不是这样。
作为老板，你可以随意去想，随意去做梦，但是绝不可能去为所欲为。你必须明白一个道理—“能想得到的事，未必是能做到的事。”因为事情是要靠大家共同来干的。所谓“事在人为”，指的是事情要“靠大家来为”。怎么才能叫做“靠大家来为”？
首先，当老板遇到事情之后，一定要能找到人来一起来谋划、一起商量这件事，并且一起拿出解决方案。
第二，有了解决方案之后，还要有人来落实这个方案，这就要求老板必须找到能干事的人才。
第三，有了人才还不够，还要由这些人才带头，搭建起一个能做事的团队。所有上述这些工作，都不是老板一人可以完成的。
因此，脱离了“人”的设想，只能是一种难以实现的空想；是一种“能想得到的事，但未必是能做得到的事”。
搭班子，带队伍，定战略
根据上面所述“事在人为”的道理，可以看出：一个老板要做的事情无非有三件：
一是为公司找到未来发展正确的方向；
二是找到合适的人才（包括辨别出哪些是“人才”，哪些“庸才”），并且把合适的人放到合适的位置上去（这里说得是“人尽其材，物尽其用”的道理）；
三是监督和落实执行。这些其实就是柳传志所说的“搭班子，带队伍，定战略”。
这些道理大多数渠道公司的老板都明白。但是，为什么实践中许多老板却做不到这些呢？难道他们真的不知道“事事亲历亲为”的害处吗？当然不是！绝大多数公司老板非常清楚“事必躬亲”的害处，他们之所以难以走出这个怪圈，用他们自己的话说，是“客观上决定了你不得不那样做”。
为什么会出现如此局面呢？
因为现实中“人”的可靠程度，渠道公司自己的核心能力，以及老板自己的地位和存在价值，所有这些综合起来，决定了在渠道公司创业的时候，老板必须身先士卒，冲在前面。对于一个初创的小公司来说，这也是理所当然的事。
但是，一旦公司发展到一定的时期之后，老板必然面临“亲为”和“他为”的选择。这个时候，他会面临一个新的关键问题—“舍得，还是不舍得”。
如果一个老板想明白了这个问题，他就会自觉进入“无为而治”的更高层次——“自己不多管，让别人多管”的阶段。
自己不多管，让别人多管
留出空间
进入这个层次的老板，明白一个道理—“公司是一个舞台，作为一个老板，能不能给别人提供舞台，是能不能聚拢人的关键。”一个老板最重要的价值，其实就在于能不能为别人提供空间。
所以成功的领导者们，似乎什么都没有干，但是身边的人都对他既敬佩，又心存感激。其根源就在于他们从他那里得到了空间。
选好人
有很多渠道公司的老板担心，给下属留出空间，员工就会自立门户。这种担心当然很有必要。因为在我们身边，员工跳槽之后对先前服务过的公司反戈一击的例子比比皆是。所以，人力资源规划对于渠道公司来说，是一等重要的大事。
“什么样的人是公司需要的人？”
“什么样的人是值得公司培养的人？”
“什么样的人是公司将要重用的人？”
这些都是渠道老板们从一开始就要认真考虑的问题。公司在物色人才的过程中，一定要重视考察人的品德和修养。干一件事情，如果找不到合适的人，就不要急着动手干。如果“所用非人”，盲目动手，就等于给自己安置了一颗“定时炸弹”。
用“感恩自觉”的人
那么，用什么样的人合适呢？
一定要用“感恩自觉”的人。要用那种心存感谢，自觉向上，在成功的时候不忘记别人的恩情，失败的时候也不气馁的人。
如何培养这种“感恩自觉”的精神呢？
首先，老板对人才不要“求全责备”，要能够容忍部下犯错误。如果不能做到这一点，公司内部很可能出现“多做多错，少做少错，不做不错”的现象。
其次，老板一定要打破本人的独裁专制。因为这种专制很容易扼杀员工的创造力，把员工变成机器。在这种公司里，员工对老板十分害怕，惟命是从。但真正高水平的管理，应该员工是对老板又敬又爱，而不是又敬又怕。老板不可以总是高高在上，否则公司就没有凝聚力，纯粹变成一个基于利害关系而存在的团体。
这样完全由老板个人硬推的管理模式，是不能实现“大家一起来干事”的理想的。
老板还需要注意的一点是：如果决定向员工放权，那么一旦放手之后，就不要轻率地收回，否则部下会更加担心。所以，老板在放权的过程中一定要谨慎，要逐步放手，要把“看准人”当作是第一位的事情，这样才能逐步造就员工“自觉自主”的企业精神。（梁冰儒）
